حدود سه سال پیش که شرکت هوشروان را تاسیس کردیم، آن طفل کوچک برای زنده ماندن، نیاز به یک بند ناف داشت که مواد ضروری‌اش را به او برساند. و من به عنوان مدیر تحقیق و توسعه این وظیفه را به عهده گرفتم. و حالا بعد از سه سال، این طفل خیلی بزرگ‌تر شده و وقت آن فرارسیده که بند نافش بریده شود.

شرکت هوشروان، با هدف تولید تجهیزات مبتنی بر اینترنت اشیا، سه سال پیش، شروع به کار نمود. در آن زمان به طور دقیق نمی‌دانستیم که در حوزه‌ی مد نظرمان، خانه‌ی هوشمند، چه محصولی با چه ویژگی‌های مشخصی را باید طراحی کنیم. با توجه به زمینه‌ی مهندسی که در تیم اصلی‌مان وجود داشت، انتخاب دور از ذهنی نبود اگر فرایند طراحی را از تیم فنی‌مان شروع میکردیم.

در واقع تیم فنی در آن زمان، اولین سلولی از جنین هوشروان بود که شکل گرفت. بدیهی بود که ویژگی‌ها و نوع محصولات اولیه، توسط این تیم انتخاب و در موردش تصمیم‌گیری شود. من هم به عنوان مدیر واحد تحقیق و توسعه، در واقع سهم زیادی در مورد این تصمیم‌ها داشتم. تصمیماتی که نه فقط فنی، بلکه بخشی از آن مربوط به جنبه‌های تجاری محصول و تجربه‌ی کاربری بود.

با گذشت سه سال از آن زمان و مشاهده‌ی مسایلی که در ادامه آنها را با شما در میان خواهم گذاشت، به این نتیجه رسیدم که کم کم به پایان روزهای موقعیت "مدیر تحقیق و توسعه" در شرکت نزدیک می‌شویم. به مشابه بند ناف که در ابتدای شکل گیری جنین برای حیاتش بسیار ضروری است، اگر در زمان مناسب از جنین جدا نشود، مانع از رشد و سلامتی آن می‌شود؛ به همین ترتیب وقت جدا کردن موقعیت مدیر تحقیق و توسعه نیز فرا رسیده و اگر با موقعیت‌های جدید جایگزین نشود، سلامتی کودک‌مان به خطر می‌افتد.

اما شرکت ما چه خصوصیاتی داشت که من را به این نتیجه رساند:

اول) تمایز مدیر محصول با مدیر فنی (تحقیق و توسعه)

این تمایز را وقتی متوجه شدم که شروع به تحقیق در مورد روش‌های مدیریت چابک نمودم. هر محصولی که تولید می‌کنیم، در نهایت قرار است توسط مشتری مورد استفاده قرار بگیرد. حس خوبی که آن محصول به مشتری می‌دهد و مشتری حاضر است بابت آن پولی پرداخت کند، رمز بقای یک کسب و کار است. پس شناخت مشتری اصلی بسیار اساسی در طراحی یک محصول است. این در حالی است که در ابتدای کار ما در اتاق‌هایی در بسته نشسته بودیم و با شهود شخصی و جنبه‌های فنی که از آنها باخبر بودیم، محصول را طراحی می‌کردیم. اینجا دقیقا جایی است که مدیر محصول وارد می‌شود. فردی که به اندازه‌ی کافی از مسایل فنی باخبر است و به عنوان عضوی از تیم مارکتینگ، نماینده‌ی مشتریان و تمام ذی‌نفعان دیگر در واحد طراحی محصول است.

در نقطه‌ی مقایل، مدیر فنی، کسی است که تجربه و شناخت زیادی از مسایل فنی دارد و در مورد تصمیم‌های حوزه‌ی تکنولوژی به اعضای تیمش کمک می‌کند. تصمیماتی که در نهایت قرار است بهترین جواب برای صورت مساله‌ای باشد که مدیر محصول آن را برای تیم فنی طرح کرده است. همانطور که گفتم در ابتدای راه برای رسیدن به یک نقطه‌ی صفر مجبور بودیم تا تمام این تصمیمات به دوش مدیر قنی گذاشته شود، اما الان به آن نقطه‌ی عطف مهم رسیده‌ایم.

دوم) چند بعدی بودن

محصولی که ما تولید می‌کنیم، یعنی تجهیزات خانه‌ی هوشمند، دارای چهار جنبه‌ی فنی متمایز هستند: یک؛ طراحی صنعتی و قالبسازی. دو؛ سامانه‌های نهقته. سه؛ برنامه‌های کاربردی اندروید و آی‌او‌اس؛ چهار؛ برنامه‌های پشت صحنه‌ی سرورها.

مدیر فنی همانطور که توضیح دادم، فردی است که در زمینه‌های فنی تجربه و تخصص بالاتری نسبت به اعضای تیمش دارد و در مورد تصمیم‌های حوزه‌ی تکنولوژی و پیاده‌سازی به افراد تیمش کمک می‌کند. بدیهی است که هیچ فردی نمی‌تواند در هر چهار حوزه‌ی فنی محصول ما دارای تخصص به اندازه‌ی کافی باشد به گونه‌ای که بتوان از او به عنوان مدیر فنی نام برد. البته اگر شرکتی دارای چند حوزه‌ی فنی باشد اما یکی از آنها به عنوان اصلی و باقی سه صورت فرعی و جزیی باشند، امکان استفاده از یک مدیر فنی برای کل محصول وجود دارد. اما محصول ما حداقل در سه حوزه (به جز مورد فنی اول)، نیازمند افراد متخصص بسیار جدی است.

به این ترتیب برای محصولی که ما تولید میکنیم، راه حل بهتر داشتن تیم‌هایی در سه حوزه‌ی فنی مختلف است که هر تیم برای خودش دارای سرپرست مخصوص به خود است. با بزرگ‌تر شدن تیم‌ها، در واقع می‌توان دو یا سه مدیر فنی در کنار هم داشت. و البته مدیر محصول کسی است که این تیم‌ها را در کنار هم نگه می‌دارد تا بتوانند محصولی مشترک را ارایه نمایند. در هر صورت آنچه بدیهی است آن است که نیاز این تیم‌ها به مدیر محصولی همه فن حریف پایان یافته است.

سوم) باهوش‌ها را استخدام میکنیم تا آنها به ما بگویند چه کنیم، نه ما به آنها

در طی ماه‌های اخیر متوجه شده بودم که به عنوان مدیر فنی، تا حد معینی می‌توانستم برای اعضای تیم انگیزه ایجاد کنم. همواره برایم سوال بود که چطور می‌توان انگیزه‌ها را در حد مطلوبی نگه داشت و در عین حال چگونه می‌توان استعداد و توانایی‌های افراد تیم را هم به صورت مستمر در حالت مطلوبش حفظ کرد. خوشبختانه جواب این سوال را هم در مدیریت چابک و ویدیویی که دوست خوبم، محمد ارسال کرده بود، پیدا کردم. به طور خلاصه می‌توان راه حل را این‌گونه بیان نمود: به اعضای تیم اعتماد کن، مسولیت کارها را به خود تیم‌ها واگذار کن، هدف را نشان بده و اجازه بده تا مسیر را خودشان انتخاب کنند. و البته روش مدیریت چابک و بهره گیری از مدیر محصول، به نسبت روش قبلی ما بهتر به این موارد منتهی می‌شود.

در راه رسیدن به نتایج فوق مطالب زیر به من خیلی کمک کرد، توضیه میکنم شما هم آنها را مطالعه بفرمایید.

کانال تلگرامی "مفاهیم Agile و شرکت های ایرانی"

ویدیوی تد با عنوان The puzzle of motivation

نقش مدیر محصول

مدیر محصول در ویکیپدیا

تمایز مدیر محصول با مدیر فنی